Kostenüberschreitungen im Bauwesen sind keine Ausnahme, sondern strukturelle Normalität. 85 % aller untersuchten Bauprojekte überschreiten ihr Budget, mit einem durchschnittlichen Mehraufwand von 28 % – und das über einen Beobachtungszeitraum von 70 Jahren in 20 Ländern (Flyvbjerg, Holm & Buhl, 2002). Laut einer KPMG-Studie wurden nur 31 % aller Projekte innerhalb von 10 % des geplanten Budgets abgeschlossen (KPMG, 2015).
Die psychologischen Ursachen sind gut belegt. Die sogenannte Planning Fallacy beschreibt die Tendenz, Pläne und Schätzungen zu erstellen, die unrealistisch nah an Best-Case-Szenarien liegen – ein Begriff, der ursprünglich von Kahneman und Tversky (1979) geprägt und später von Flyvbjerg (2021) auf Bauprojekte ausgeweitet wurde. Optimismus-Bias ist eine kognitive Grundneigung, zukünftige Ereignisse positiver einzuschätzen, als es die tatsächliche Erfahrung rechtfertigt (Flyvbjerg, 2008). Daneben tritt strategische Falschdarstellung: Planer und Auftraggeber unterschätzen Kosten und überschätzen Nutzen bewusst und systematisch, um Genehmigungen und Finanzierungen zu sichern (Flyvbjerg, 2008). Beide Mechanismen verstärken sich gegenseitig.
Besonders gefährlich ist die frühe Projektphase. Verzerrungen durch Optimismus und strategische Falschdarstellung sind das gesamte Projekt hindurch ein Problem – am stärksten jedoch in der frühen Entwicklungsphase, weil dort Kontrollmechanismen am schwächsten sind (Flyvbjerg, 2009). Eine Analyse von 1.600 Bauprojekten zeigte, dass erste Kostenschätzungen typischerweise 20–30 % unter den tatsächlichen Endkosten lagen – hauptsächlich wegen unzureichender Risikoabschätzung (Doloi, 2013).
Designbezogene Ineffizienzen verschärfen das Problem weiter. Unvollständige Leistungsbeschreibungen und häufige Planungsänderungen tragen erheblich zur Kostensteigerung bei (Huse et al., 2025). Kunden- und beraterinitiiierte Designänderungen zählen zu den häufigsten Einzelfaktoren – besonders wenn die Einzigartigkeit eines Projekts, enge Zeitpläne oder zu knappe Budgets in der Vorplanungsphase die eigentliche Ursache sind (Johnson & Babu, 2018). Das eigentliche Kernproblem besteht darin, dass zu früh unwiderrufliche Entscheidungen getroffen werden, bevor Kosten und Nutzen hinreichend geklärt sind (ScienceDirect, 2025).
Auch das Ausschreibungssystem selbst erzeugt strukturelle Fehlanreize. Auftragnehmer haben einen unbewussten Antrieb, Preise zu niedrig anzusetzen, um den Auftrag zu gewinnen (Arenson Hofmeyer, o. J.). Eine kulturelle Verschiebung hin zu realistischen Kostenschätzungen statt niedrigsten Angeboten wäre nötig – verstärkt wird das Muster durch kognitive Verzerrungen wie Optimismus-Bias und den Dunning-Kruger-Effekt (Ahiaga-Dagbui & Smith, 2014). Kostenunterschätzungen haben sich über 70 Jahre nicht verringert – ein Hinweis darauf, dass technische Verbesserungen allein das Problem nicht lösen (Flyvbjerg & COWI, 2004).
Ansätze gegen strukturellen Optimismus —
Warum Ansgar auf vollständige Transparenz setzt und Informationsvorsprünge bewusst abbaut
Wer rechtzeitig Alarm geben will, braucht zunächst ein strukturelles Gegengewicht zum Optimismus-Bias. Flyvbjerg (2006) schlägt dafür die sogenannte Referenzklassen-Prognose vor: Anstatt ein Projekt ausschließlich von innen zu betrachten – also aus der Perspektive der eigenen Pläne und Wünsche –, wird es mit einer Klasse vergleichbarer abgeschlossener Projekte verglichen. Diese „Außenperspektive” (engl. outside view) ersetzt subjektive Annahmen durch empirische Verteilungen tatsächlicher Kosten. Für Ansgar bedeutet das konkret: Er fragt nicht nur „Was ist geplant?”, sondern auch „Was haben vergleichbare Projekte in der Vergangenheit tatsächlich gekostet?”
Eine zweite Säule ist die frühzeitige und systematische Kostenüberwachung über den gesamten Projektverlauf. Echtzeit-Monitoring und regelmäßige Budgetgespräche, die Abweichungen erkennen, während sie noch korrigierbar sind, gelten als wesentliche Schutzmaßnahme (Shah et al., 2023). Doloi (2013) zeigt, dass ineffektive Projektplanung und -kontrolle bis zu 23,9 % der Kostenvarianz erklären können – und dass sich Schätzfehler aus frühen Phasen im Verlauf des Projekts kaskadenartig aufschaukeln. Das heißt: Kleine Fehler früh erkannt sind weitaus billiger als kleine Fehler spät entdeckt.
Auf der kommunikativen Ebene ist entscheidend, dass schlechte Nachrichten auch wirklich gesagt werden dürfen. Psychologische Sicherheit – das Vertrauen, für das Ansprechen von Problemen nicht bestraft zu werden – eine Grundbedingung für Lernprozesse in Gruppen ist. Fehlt sie, schweigen Menschen. Und Schweigen ist in Bauprojekten teuer.
Die Rolle des begleitenden Beraters besteht auch darin, einen Kontext zu schaffen, in dem Architekt, Bauleiter und Bauherr offen über Kostenrisiken sprechen können, bevor es zu spät ist. Edmondson formuliert es pointiert: Wenn keine schlechten Nachrichten kommen, ist das kein gutes Zeichen – es bedeutet wahrscheinlich nur, dass man sie nicht hört.
Projekte mit hoch effektiver Kommunikation werden zu 76 % innerhalb des Budgets abgeschlossen, Projekte mit schwacher Kommunikation nur zu 48 % (PMI, 2013). Das ist keine marginale Differenz – es ist der entscheidende Hebel.
Daneben braucht es ein formales Änderungsmanagement. Jede Planungsänderung – ob vom Bauherrn gewünscht oder technisch bedingt – muss hinsichtlich ihrer Kostenfolgen geprüft werden, bevor sie umgesetzt wird (Wrike, 2024). Scope Creep, also das schleichende Anwachsen des Projektumfangs durch informelle Zusatzwünsche, betrifft 45 % aller Projekte und gilt als einer der häufigsten, aber am leichtesten vermeidbaren Kostentreiber. Ansgar setzt hier ein: Er hilft, den Rahmen zu halten – nicht gegen den Bauherrn, sondern mit ihm.
All diese Ansätze teilen eine gemeinsame psychologische Logik: Sie schaffen Bedingungen, unter denen Realität früh sichtbar wird, bevor Sunk-Cost-Denken und Commitment-Eskalation einsetzen – also jene Dynamik, bei der man immer mehr Geld in ein Projekt steckt, das man eigentlich hätte stoppen müssen (Flyvbjerg, 2021).
Referenzen und vertiefende Literatur
Ahiaga-Dagbui, D. D., & Smith, S. D. (2014). Rethinking construction cost overruns: Cognition, learning and estimation. Journal of Financial Management of Property and Construction, 19(1), 38–54.
Doloi, H. (2013). Cost overruns and failure in project management: Understanding the roles of key stakeholders in construction projects. Journal of Construction Engineering and Management, 139(3), 267–279.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. (Quote)
Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5–15.
Flyvbjerg, B. (2008). Curbing optimism bias and strategic misrepresentation in planning: Reference class forecasting in practice. European Planning Studies, 16(1), 3–21.
Flyvbjerg, B. (2009). Optimism and misrepresentation in early project development. In T. M. Williams, K. Samset, & K. J. Sunnevåg (Eds.), Making essential choices with scant information (pp. 171–193). Palgrave Macmillan.
Flyvbjerg, B. (2021). Top ten behavioral biases in project management: An overview. Project Management Journal, 52(6), 531–546.
Flyvbjerg, B., & COWI. (2004). Procedures for dealing with optimism bias in transport planning: Guidance document.UK Department for Transport.
Flyvbjerg, B. et al. (2002). Underestimating costs in public works projects: Error or lie? Journal of the American Planning Association, 68(3), 279–295.
Harvard Business School. (2023). Four steps to building the psychological safety that high-performing teams need. (Quote)
Huse, J. A., et al. (2025). An investigation study on residential buildings for cost overrun. Scientific Reports, 15.
Johnson, R., & Babu, R. I. I. (2018). Time and cost overruns in the UAE construction industry: A critical analysis. International Journal of Construction Management, 20(5), 402–411.
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313–327.
KPMG International. (2015). Global construction survey 2015: Ready for the next big wave? KPMG International.
Project Management Institute. (2013). The high cost of low performance: The essential role of communications. PMI.
Shah, F. et al. (2023). A review of the effects of project management practices on cost overrun in construction projects. Engineering Proceedings, 44(1), 1.
Wrike. (2024). What is cost overrun?